[讨论]关于和谐生产方式(网络关系计划)的“三个假说”——回复徐晓轶老弟

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访客:24065  发表于:2012-04-17 11:24:05

关于和谐生产方式(网络关系计划)的“三个假说”
——回复徐晓轶老弟
(张西振,二〇一〇年六月十六日)
 
徐晓轶的三个问题:
 
1.我(可能也是大部分的持“传统”IT思维的人)认为这个世界的资源是有限的;而张王二兄认为网络化已经打通了地球,以全球(不说全球了,就是一个泛温州地区就足够了)的资源对一个企业的客户来说,这个资源就是大到可以认为就是无限的了,可以不需要考虑资源的约束,所以NRP不考虑关键资源的约束,这也是王兄借鉴了TOC却会选择时间为基线的原因。
 
2.我认为IT的价值在于提高资源利用率、提高效率;而二兄认为工业化发展到现在已经带来了供应的过度充足,成本结构发生了重大的变化,固定成本不再这么重要,但NRP的价值到底是如何表现出来的还说不清。
 
3.对于客户需求不确定性所引起的波动,我认为应当进行资源拨备,我总结为:对外预测、对内控制,所以IT必须复杂起来,否则就无法抑制这种波动;而二兄就是要利用这种波动,利用网络化所带来的海量资源快速满足客户的需求,强调的是快,认为IT复杂化所能转移掉分成本有限
 
说实话,我现在有些困扰,因为历史告诉我总有一些新事物会对旧世界进行颠覆,而我又是网络科班出身,我相信网络有这个力量,但二兄的实践还是出于直觉,这三个核心分歧并没有完成理论的分析和数据支持,而是直接作为假说来构建自己的理论。而我还不能同意这三个假说,所以本贴中王兄的很多观点我虽不同意但也没有必要再说,因为那些都是推论,成立与否的前提就是这三个假说,所以未来和王兄辩论的焦点可能就是这三个假说的成立与否上(从直觉上讲我感觉有一定的合理性,这也是我避而不战的原因,但我也不认为它们就一定成立,对现有理论有一定的修正可能更现实,但如何修正需要先行者的实践)。
 
张西振的回复:
 
1.关于资源“约束”问题。我和王甲佳对这个问题的认识比较朴素,其思维过程是这样的:我们在学习TOC理论的时候,发现从供-需网的视角来看,“瓶颈”(约束)是可以突破的。譬如一条8车道的公路上有一个“瓶颈”,这个地方只有6个车道可以通行,按照约束理论,这条公路就只有6车道的能力。但是,如果能够从两旁“借用”两条小路,“瓶颈”就消失了,恢复了8车道的通过能力。其实TOC理论的创始人高德拉特在他的《目标》一书中就设想过这种情况——借用别人的产能消除瓶颈。
我们是反过来看TOC理论的(这是TOC创始人没有考虑到的一种视角):作为一个个自成体系的“企业”,按照TOC理论,“瓶颈”之外的资源都全都处于“浪费”状态。
我们要做的只需要把企业从出售产品的视角转化为“出租能力”的视角,把一个“整合”良好的生产系统拆分为若干“能力单元”,把这些能力单元的能力标识清晰,将其“空闲”时间段对企业之外的供-需网“出租”,就自然能够减少浪费,增加价值。航天五院为卫星项目积累了大量的能力,而卫星项目不是天天有的,就把自己的能力拆解重组为几个层次,然后把这些能力当成“虚拟产品”销售,取得了较好的效益。而航天五院学习的是华为的研发平台的做法。也就是说这个方法并非什么“新”思想,只是我们还不太习惯而已。
肖永健把这种基于和谐生产方式基本原理“分离与调用”而增加的价值称作“共享价值”,我认为很确切。我们也曾经将此戏称为“小姐经济”(非正式场合说说可以,挺形象的)。
目前看,就这种朴素的认识已经足以说明问题,还没有做好的功课是还缺少足够的经验数据让我们肯定的说出在某某行业有多大的“浪费”资源可以被发掘出来(王甲佳在某些行业中积累了一定的经验数据,但还有待在更多行业验证)。但无论怎样,这种减少浪费的原理是清晰的。
对于晓轶的第一个问题,上面算是“理论分析”,但的确还没有“数据支撑”。
 
2.需求不确定性问题。需求的不确定性是工业化大量生产的“产儿”。福特流水线大量生产带来了工业产品的极大丰富乃至“过剩”危机,给了消费者以选择的余地,也给了消费者争取个性化消费的话语权。这个矛盾在老福特有生之年就已经显示出来了。全球化、网络化加剧了这个趋势,使得个性化成为越来越“主流”的倾向(我想这个倾向不需要论证了,老福特那种“只要是黑色的”时代已经一去不复返了,除非你处于如矿山等原料行业,就连炼钢行业都在为满足个性化需求而努力了)。而个性化需求让以生产为中心的计划模式失去了早年的魔力,其适应地盘在一步步萎缩。
就像一个愚人船的故事所讲的那样,一条密封的大船在大海上航行,船内的船员看不见外面的世界,但非常熟悉船内机器的操作。当航行于公海之上的时候,可以快速航行而没有任何问题,后来船渐渐航行到陆地边沿了,礁石多起来了,船内的人发现日子不好过了,但不明白怎么回事。甲板上站着一个人,看得见外面的礁石,但喊话船内的人听不清楚。这就是大工业的写照——密封舱内是企业的员工,甲板上是消费者,相互不能沟通。这也是需求“不确定性”的“来源”。
解决的方法是把“企业”的密封仓打开,让甲板上的消费者指引航向。其实任何客户的需求发生都是有规律的,就像企业的物料需求是“隶属”于其转化活动的,包括终端消费者在内的客户需求也是其生产、生活方式下一系列“活动”的产物,这就叫做“需求发生论”。掌握了客户的需求“发生”规律,需求就不在是“不确定”的,而是非常确定的。王甲佳对一家国际知名客户的包装需求研究已经证实了这一点。这也是和谐生产方式三大模式之一的对客户“深度支持”题中应有之意。
而和谐生产方式的三大模式之一“预订机制”则是归并个性化需求,化不确定性为确定性的一个重要机制,在这两个前提下,“能力延迟整合”才可以发挥作用。也就是一方面减少不确定性,一方面增加柔性,两方面入手提升供需和谐度。
 
3.供需的和谐与不和谐。早上在回复熊总(常可非)的时候谈到这个问题,直接复制过来。
第一,什么是“和谐”?和谐是一个动态过程,一个系统是不断的从不和谐调适到和谐状态,但没有绝对的和谐。和谐生产方式,追求的目标是和谐供需和谐、产销和谐,但总会有不和谐的情况存在,那正是和谐生产方式所要“做的事”,是和谐生产方式的“工程学”。和谐生产方式所采用的方法论是“一次砌好一块”石头,这种方法在实践中证明是有用的、在理论上是讲的通的,因此是有存在的理由的。这正是《构造论》的“合理配置不完美”的方法。见:http://blog.vsharing.com/xizhen/A615829.html
第二,能力限制问题。这也是一个动态过程。在供需网形成之初,就面临一个先有鸡还是先有蛋的问题,王甲佳的方法是有鸡就先抱住鸡,有蛋就要去孵蛋,什么没有就只能烧钱。在供需网运行过程中,供应能力和订单获取能力始终会不平衡,这会成为良性循环的张力,会变成一个“面多了加水,水多了加面”供需网络扩张过程。我希望在《企业能力管理》这个专题中探讨这个问题。但在如果进入恶性循环,就是供需网络的萎缩过程了。如果过度震荡,也可以导致整个供需网的崩溃。这正是基于和谐生产方式的管理体系所要面对和解决的问题。这些矛盾始终是会存在的,并会变成日常的“管理工作”。因此和谐生产方式还会派生出一套新的管理模式,这有待大家的理性思考、实践探索,如同福特方式和丰田方式都催生了大批管理专家一样,和谐生产方式的管理需求也将给很多人一个成为新生产方式下的管理专家的机会。我希望有识之士看到这个机会。
第三,急单插单问题。(1)尽可能避免,和谐生产方式不是被动接单的方式,手伸的更长,对客户的需求进行管理。预订机制(买票论)是初级的管理,基于需求发生论的“课程表”体系是深入的管理(王甲佳在举例中有所阐释,详细的分析准备作为一个专题来研究)。(2)在原型系统中,在需求管理不完善的时候(实验企业的需求管理就是极其不完善的,因此才有了很多解决问题的探索机会),系统允许插单,但不是通过设定优先级实现。因为网络关系计划的算法是四则运算,非常简单,因此“不介意”在人工强制插单的情况下“重算”。但对于插单一定要在费用承担上对客户行为加以限制,不鼓励这种行为,防止插单成为常态。(3)虽然不对大客户设定优先级,但一定要高度重视大客户的订单对系统秩序的影响,因此大客户可以作为“第一块石头”来安放,放稳了最大的客户这块石头,系统的秩序就有了基本的保障。
 
以上回复还是粗陋的,先把自己的想法不择言辞的说出来,意在通过与晓轶等朋友的思想碰撞得到更深入精致的认识,从而为晓轶提出的“三个假设”做出较好的理论分析,并通过大家的实践找到更多的经验数据支持。
 
 

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