网络关系计划(NRP)笔谈之三:能力延迟整合——为客户搭建专属工厂

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访客:16997  发表于:2012-04-17 11:18:44

网络关系计划(NRP)笔谈之三
能力延迟整合——为客户搭建专属工厂
 

王甲佳 张西振 肖永健

(二〇一〇年六月七日)
 
 
网络关系计划(NRP)的突破,是从在特定流程上进行计划,到在网络联结生产系统的支持下对“流程”本身进行计划;从过去的在“一个水系”的上、中、下游进行计划,到对一个水网进行计划;从为一个工厂计划众多客户订单的排产,到为一个客户的订单计划众多能力单元为之快速组成专属工厂履行这个订单。
下面我们看看如何通过网络关系计划(NRP)履行一个订单?当客户(这里用客户而不用顾客,是因为顾客可以是没名没姓的复数,而客户则是具体的,活生生的,有着特定的个性化需求的单数,而这些个性化需求是“发生”于特定活动过程的。这也说明网络关系计划(NRP)适用范围的天然限制——只适用于有“客户”的企业)在虚拟产品的引导下向网络联结生产系统(平台)下了一张订单,系统平台就迅速的激活生产该产品的一系列能力单元,也就是向相应能力单元下达工序生产作业指令,这就等于为这张订单“临时搭建”了一个虚拟工厂,专门用于履行该客户的这一张订单,这就是“客户专属工厂”的含义。因为是“客户专属工厂”,为客户生产出符合个性化需求的产品就不算稀奇了。
但是,怎样才能在接到客户订单时快速搭建一个履行订单的“客户专属工厂”呢?大家知道,丰田生产方式讲究机器的“可动率”,我们要想在接到客户的个性化订单之后快速搭建出履行订单的客户专属工厂,就必须保证相应的能力单元处于“待命”状态。实际上,这是将原来为顾客准备的库存转化为生产能力储备,而各能力单元的生产能力都是标准化的,至少是标识清晰的,能力单元的“人机料法环”都已经齐备,接到生产指令就能够立即投入生产活动中,并且,针对某种虚拟产品这些能力单元已经能够顺畅的联结,这就是体现和谐生产方式“分离与调用”的基本原理的三大主模式之一的“能力延迟整合”。说到这里读者也许会感觉很不习惯,其实这与福特流水线并没有本质的区别,这个由诸多能力单元的“顺畅联结”形成的客户专属工厂就相当于一条流水线,所不同的是福特流水线上千万次的重复生产同一种产品,而这条“流水线”是一次性的,“临时”的。因此,通过网络关系计划(NRP)履行一张个性化订单的如同完成一个“项目”。
为了在接到经过“虚拟产品”规范的客户个性化订单之后能够立即响应,快速履行订单,又需要做若干“前期准备”工作。这些工作分为两个层次,一个是在能力单元层次上,能力单元的能力标准化认证、标识与人机料法环对即时响应的保障,都是非常花功夫的事情。另一个是在能力单元的联结层次上,也就是保障履行每种虚拟产品的个性化订单“顺畅联结”的联结模式的形成。在实际工作中,这两个层面的“准备”又是在实际履行订单过程中通过纠错、磨合、改进逐步完善起来的。这些工作也是渗透在“虚拟产品”的开发过程中的。大家可以看到,曾经被一些人指责缺少物料清单的网络关系计划(NRP),实际上不但管理物料,而且还要管理工艺、设备、作业人员,只不过以另一种形式出现而已。网络关系计划(NRP)是将人机料法环诸多“资源”先行整合成为“能力单元”,然后再以虚拟产品为中介建立联结模式,搭建能力单元之间的“关系”,因此网络关系计划(NRP)也称之为“能力关系计划”,简称“关系计划”。
我们已经看到,柔性制造梦寐以求的即时客户化定制在网络关系计划(NRP)下得以轻松实现,而且可以给企业经营带来三大变化:
——变“接单-制造”为“感知-响应”。
要想实现以客户为中心,围绕客户的提供个性化、及时性服务,供应商仅仅被动的接受客户订单、履行客户订单是远远不够的。就客户的需求而言,其需求规律受自身产品市场波动、产品生产计划、生产过程控制等多种因素影响,而且随着市场不确定性的持续增强,需求的时间、地点、数量都会不断发生变化,如果供应商仅仅是被动的接受订单——制造——交付订单,则难以保障个性化需求的实时满足。
基于客户实际需求的供应,理想的状态是,通过“现场采集”客户生产(生活)一线的需求信息并进行响应。这种转变的基础在于必须拥有对客户生产(生活)一线物料消耗信息的及时快速获取、处理、控制能力,要求信息的采集与物流进程同时发生;信息采用计算机集中存储,集中加工处理,消除客户与供应商之间冗余处理;利用计算机网络传递信息,保证信息的及时准确;能够快速反馈信息并由此控制和调节物流;进行计划调度时,不仅了解结果,而且了解过程,实现了信息的可塑性、准确判断和实时决策;监控反馈信息实时传达变化及调整保障策略,以适应不断变化的需求。
——变出售产品为出售能力。
实现即时客户化定制,还需要改变供应商出售产品的成规,变为向客户出售管理能力、设计能力、供应保障能力。
为了弥补客户对某个领域管理、设计不够专业的不足,供应商要把自己打造成为该领域的管理专家、设计专家,对于有一定规模的客户,可以派出一支专业团队嵌入客户内部,直接承担起客户的专业管理职能,以专业化的工作内容与操作流程、作业标准和比客户自建的专业管理部门更低的成本赢得客户的青睐,外包客户的专业管理部门,为客户提供专业的管理、整体的解决方案设计、个别产品的方案开发与优化、供应商管理与供应信息采集与响应的计划调度等繁琐的管理服务。
——变单体企业为网络企业
上述服务方式的变化决定了供应保障模式也必须相应的发生变化。最主要的变化是以客户需求为中心的全面成套物资的供应。而全面成套物资的供应又是以生产为中心建立起来的生产企业难以承担的,因此需要建立虚拟的具有提供全面物资供应保障能力的“全明星队”。这是由各类供应商、同行、竞争对手甚至包括客户,通过信息技术连接而成的网络组织,它突破了企业的有形界限,弱化了企业具体的组织结构,企业管理的视野大大拓展,资源运筹的范围也从企业内部延伸到企业外部,充分利用现有资源而不用投入新的资源,共同向客户提供整体解决方案和完整的物料组合,把隶属于不同企业的生产能力作为能够分解和迅速重组的能力单元。
这样的网络企业是以客户为中心组织起来的,客户是价值创造的出发点和归宿点,以客户为中心来构造和组织网络各节点的资源、结构与业务运作方式,以客户为中心来设计、建立和管理能够整合解决客户问题的供需网络,或者称之为某某主题的支持网络。供需和谐、产销和谐的和谐生产方式就可得以实现。
到此为止,网络关系计划(NRP)是怎么一回事基本上说清楚了,并且读者心头会产生更大的疑问——这个计划体系的绩效如何体现,如何实现低成本的即时客户化定制,而不是成本高昂的个性化定制?这是下一节要探讨的问题。

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