马蔚华:与危机竞跑

标签:企业管理领导力招商银行马蔚华

访客:18746  发表于:2012-04-17 10:56:39

晨雾刚散,维多利亚港的轮廓渐渐清晰。

这时,电话响起,80多岁的老母亲打来了电话:“我没什么事儿,只是想听听你的声音。”闻听此言,马蔚华百感交集,一时语塞。

这不是桥段煽情,而是现实生活。母亲与马蔚华一家住在一起,然而,由于近来工作繁忙,每天早出晚归,他已有月余没看见母亲了。3月26日,当马蔚华正在香港拜访华尔街金融大鳄AIG前董事长兼CEO格林博格时,母亲通过电话和他只说了这一句话。

马蔚华很理解母亲的感受,但这位招商银行行长却难以用行动做出回应。他能做的,除了深藏歉意,就是期许未来做得更好。

25年来,招商银行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行,发展成为资本净额超过2000亿、资产总额突破2.8万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股份制商业银行,并跻身全球前100家大银行之列。

在25年的发展轨迹中,尤其是马蔚华1999年出任行长以来的13年中,这家银行所爆发出的巨大创造力及高成长性,一度令人惊叹。不过如今,马蔚华却似乎感觉不到收获之喜,反而有越来越多的隐隐之忧。

“危机论”

3月15日晚,央视曝光了招商银行信用卡中心风险管理部贷款审核员胡斌向外出售客户个人信息167份。消息一出,舆论哗然。

“这件事让我们的声誉受到很大损失,当然我们自身也是受害者。”马蔚华并没有推脱责任,而更愿意去反思其中暴露出的问题。但最让他头疼的是,这个员工是用手抄了一百多条信息携带出去的,而这个漏洞无论多么严密的技术手段都难以防范。“从技术讲防不胜防,那么我们就需要向员工加强灌输公司文化,关爱员工的学习、生活,关心员工的福利。”

马蔚华的危机感还远远不止于此。近日,招行内部一份题为《那些追赶我们的竞争者》的报告引来外界关注。据说报告直接警示招商银行正在面临民生、兴业和浦发等银行的追赶。早在2011年4月,四家主要的股份制商业银行发布2010年年报的数据显示,在一些招商银行的传统优势领域内,竞争对手正在赶超,其中在净利润增速比较中,民生银行最高,为45.25%,招行则以41.32%排在第三位;而在招商银行一直引以为傲的手续费收入占比方面,招行20%,民生已追至19%。

“兄弟银行之间的差距越来越小,这肯定是危机。”他说。这是时隔五年的第二次公开预警。2007年初,马蔚华在招行分行行长工作会议上推出一份“危机报告”,他当时说:“这个世界想不到的事情天天发生,在你认为稳居前列的时候,说不定哪天早上你醒来,发现别人已经超过你了。”

2007年,为了应对危机,他开出的药方是:招行发展的危机,要靠转型和管理来扭转。

五年后的今天,马蔚华认为应该靠“三个理性”来化解危机。这也是招行企业文化的一部分,即要理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。

《世界是平的》一书讲了一个道理,在当今的世界上,你得到优势和你失去优势的时间越来越短。过去一个创新产品,可能支撑两年三年,如招行的“一卡通”就支撑了许多年,可是现在一个产品,支撑一个月都难。这就像赛跑,今天你领先,明天别人追上你,不可能一个人总是领先。至于产品创新,今天这家推出这个,明天那家推出那个,这些都可以学。但马蔚华最看重的是产品背后的创新能力、服务意识和管理水平

“不能只看一个热销产品的表面,关键是研究它后面的理念。”马蔚华一直觉得,衡量一家银行好坏的一个指标就是理念是否先进。2009年,招商银行提出“二次转型”,其背后不是简单的业务发展方式的转变,而是理念的国际接轨。

针对“二次转型”,马蔚华提出了未来三年的具体目标:降低资本消耗;提高贷款定价能力;控制财务成本;增加价值客户和确保风险可控。为实现目标,招行正在着手成立零售银行总部,在不改变分行利润中心格局的前提下,加强对全行零售业务的战略统筹;在分行层面建立高效的新兴批发业务组织模式,对具备条件的业务部门试行独立核算。“我们过去以分行为中心的结构,是宝塔式的管理体制。这个不适应今天的情况。现在我们正推出的叫做矩阵式的管理模式。”

基因

不同于国内的许多商业银行,招商银行没有外资战略投资者,这是大股东招商局的坚持还是马蔚华的想法,我们并未得到准确的答案,但这似乎并未影响招商银行吸收国外银行的精髓。在这个过程中,马蔚华起了主要作用。

他的朋友中,许多都是全球顶级的银行家,其中包括花旗银行的三任CEO—桑迪·韦尔、普林斯、潘伟迪,以及摩根大通的两任CEO—哈里森和戴蒙。马蔚华每次去美国,都会尽量抽空去见见这些朋友,“他们走过的路程,也许是我们今天正在走的路。那么他们的经验和教训对我们就非常宝贵了。”

在熟悉了国外的先进模式和产品的同时,马蔚华还有一个与其他银行家最大的不同之处,就是是他做过金融监管者。1988年,时任安徽省委书记李贵鲜调任中国人民银行行长,马蔚华作为李的秘书随同进京,此后他又在人民银行海南分行任职多年。在央行工作十年后,1999年3月马蔚华成为招商银行的第二任行长。

“在央行时,我管过货币政策,管过金融监管。我现在体会到很多东西,是因为当年这些工作经历。我经常能站在监管的角度考虑问题。”

或许正是由于马蔚华“曾经的监管者加银行家”的双重身份,在积淀、思索五年之后的2004年,他提出了第一次转型,即发展零售银行的理念。

当时,中国银行业同质化经营问题严重,客户几乎都是大企业,中小企业无人问津,零售业务严重滞后,利差收入占比高达90%以上。“那时候我们是主动转型,开始都不用愁资本,没有上市之前,底下私募,后来再上A股,又发可转债,然后又上H股。但每一次都体会到筹资越来越困难。所以慢慢意识到,你的发展完全靠消耗资本,肯定不可持续。”

经过多年发展,零售银行成了招行的“光环”。截至2011年9月末,招行储蓄存款占自营存款的比重超过36%,零售贷款占自营贷款的比重超过38%,非利息收入占营业净收入的比重超过21%,中小企业贷款占对公贷款的比重超过52%,这些数字均在中国境内股份制银行中位居前列。

目前,招商银行累计发卡量突破3600万张,在中国信用卡市场占有重要份额,并被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹,被哈佛大学编写成MBA教学案例。

监管者视野和经营者的创造力,使得招商银行在2009年以前成为中国股份制银行中最耀眼的一个—那是依靠一个行长就能搞火一家银行的时代。

位于纽约曼哈顿的华尔道夫酒店古老而华丽,这里是马蔚华每次来美的落脚之处。巧合的是,1895年晚清重臣李鸿章访美也住在这里,而李正是招商局的创始人。

1872年,李鸿章创立了招商局轮船公司,它的创立更深层次的目标不仅是“致富”还要“自强”。这是一个企业背负一个国家现代化的使命在中国的开始。目前,招商局持有招商银行15.15%的股份。

2008年,招商银行在纽约申请设立分行时,招商局的大股东控制地位曾遭到美国监管部门的质疑,美联储认定招商局对招商银行股权控制问题的解决是纽约分行获批的前提。降低股权,减少董事会席位,这些都是根本无法办到的事。好在当时有中美战略经济对话的背景,同时马蔚华也从银行的角度向美联储做出了三点承诺,并解释说,招商局控制权的问题现在完全可以搁置起来,历史会自然而然的解决这个问题。

事实上,大股东的一些做法让马蔚华感到很欣慰。“2002年上A股、2006年上H股,招商银行的体制带来了好处,大股东不仅能迅速做出决定,还在上市前用自己的权益冲销了大量不良 1999年马蔚华来招行的第一年,就感受到了股东的巨大支持。当年8月的董事会上,马蔚华提出将原定20亿元的利润计划削减三成用于坏账冲销,结果全体董事接受了新行长的建议。1999年,8.9亿元的股东权益被坏账冲掉,这个数字相当于招商银行前12年用于冲销坏账金额的总和。A股上市前的三年间,招商银行为冲销坏账总共动用了38亿元人民币的股东权益。

在2005年8月,董事会决定准备在美国设分行时,董事长秦晓态度坚决,甚至表示可以通过自己在美国的朋友帮助招行。

2010年3月,招行成功完成了约220亿元A+H配股资本金募集。2011年7月,招商银行公布了资本管理中期规划,在2015年末前该行的资本金缺口高达350亿元,于是招商银行同时公布按照10:2.2的比例向全体股东配售的方案,所募资金将全部用来补充招商银行核心资本。“事实上,补充资本,所有的股东都不是太愿意的,因为它要摊薄。无论是大股东还是散户,都不愿意不断地补充资本。”

2008年金融危机席卷全球,当年9月,中国央行六年来首次降息。以零售见长的招商银行面临困境,三大压力迎面而来:一是外部环境,主要是经济增长方式的转变,利率市场化、银行脱媒等;二是市场需求的变化,客户有理财需求,有养老的需求;最后是约束条件的变化,如监管上的资本充足率和利益相关者的约束,这其中就包括大股东给招商银行的压力。“当然,股东的要求也是合情合理的,哪个股东不希望用较少的资本消耗获得更高的回报?这是资本的本质,也符合经济规律。”正是这些压力,促使了招行“二次转型”。

今年4月8日,是招行创办25周年的日子,而当年“官督商办”的招商局已经走过了140个年头。

来源:中国企业家

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