德军总参谋部的运作思路可以对企业经营带来哪些启示?

标签:管理执行

访客:27494  发表于:2012-04-16 18:31:29

在《行动的艺术:领导者如何弥合计划、行动和结果之间的鸿沟》(The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results)一书中,史蒂芬·邦加(Stephen Bungay,伦敦Ashridge战略管理中心主任)把军事史和管理结合起来,来帮助我们了解执行的重要性,以及在执行过程中会遇到的挑战。邦加还是一位备受赞誉的军事历史学家,他首先描述了一种大型组织所特有的病症——那就是不能把言之凿凿的计划转化为行动。他发现了三种症状:计划与结果之间的“知识鸿沟”,计划与行动之间的“校准鸿沟”,以及行动与结果之间的“效果鸿沟”。

面对这三种症状,公司领导者的反应往往是,试图用更详细的信息、指令和控制来弥补这些鸿沟。但是这只会损害员工采取有效行动来实现共同目标的能力,从而使情况更加糟糕。邦加认为,更好的办法是从根本上解决问题,那就是加强对执行力的训练。

为了了解问题的根本原因,作者借鉴了著名的德军总参谋部的思想和行动,卡尔·克劳塞维茨(Carl von Clausewitz,1780-1831)曾用这个组织作过例子,还借鉴了赫尔穆特·毛奇(Helmuth von Moltke,1800–1891)的行动策略。这是一个令人敬畏的机构,于1945年解体,但是仍然因为其机构成员卓越的能力激励着世界各地的军事机构。从军事的角度来看,这三种鸿沟的根本原因是信息不完备、沟通不畅和一些外部因素,例如天气或日益增加的复杂性和风险。这种解决问题的方法被普鲁士人叫做auftragstaktik (也就是“任务指令”),这种方法要求各个层级的每一个人都掌握下命令的技能,还要建立起各种组织制度和流程。当把这套方法用到商战中时,作者把它叫做“有导向的机会主义”。

“有导向的机会主义”在公司层级上下执行,其弥合知识鸿沟的方式是,指挥官发布的命令和制定的计划不能过于详细,以至于超过了他们所处的环境所能允许的程度。战略的制定和执行是一回事——决策和行动是同时进行的。“有导向的机会主义”弥合校准鸿沟的方式是,确保指挥官的意图必须尽可能清晰地传递给下属,并允许下属不是单纯地执行指令,而是想办法最好地实现指挥官的意图。这样,组织中适当层级的人就可以在设计好的范围自由地采取行动,来弥合效果鸿沟。其结果就是形成了一系列以组织各个层级的知识为基础的计划,行动的重点也从而由“计划与执行”变成了“行动与调整”。

“有导向的机会主义”的运作方式与丰田制造系统非常类似。例如,邦加用来进行战略简介的模板中包括自下而上的反馈,而且承担着一些与丰田著名的A3报告系统类似的职能——这是一种包括七个步骤的解决问题的程序,列示在一张大约11到17英寸的纸上。“有导向的机会主义”在管理领域的运作方式就没有那么清晰了。作者介绍了几次虚拟的管理会议,在这些会议中,高层管理者正在试图找到解决一些问题的办法。这些介绍是本书中最差强人意的部分。他们认为,必须像德国总参谋部和丰田公司那样,以严格的手段把这种方法反复灌输给下属。

作者也承认,要使用这种方法存在一个智力上的障碍:如果在实践中采取“有导向的机会主义”,我们就必须克服对于下命令的反感,那是一种类似膝跳反射一样的反应。有这种反应,肯定是我们曾经经历过专权的领导,他们下的命令远远超过了他们的知识范围,不允许下属随意行事,如果有些反馈表明,或者哪怕只是暗示,他们可能犯了错误,他们也不能忍受。通常来说,有这种反应,可能是因为不明白也不赞同,在每一个成功的组织里,权力的运用都可以也必须扮演适应性的角色。邦加认为,为了克服这个问题,我们要在“领导”+“管理”的这对熟知的组合中加入“指导”的职能,从而形成“高级管理者的三位一体”。这会帮助我们了解,权力在组织中的合理角色是什么,以及应该如何行使权力。

(本文原载于《战略与经营》季刊,由博思公司授权刊载,廉晓红翻译)

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