明茨伯格:信息技术的两面性

标签:IT管理大师明茨伯格

访客:35891  发表于:2012-04-16 18:15:09

假期是一段有魅力的时间,这不仅是因为阳光灿烂或雪花飞舞,也可能是因为安静:手机关了,也没人提醒你“有新邮件了!”……如果你能抓住机会的话。

你是这样的吗?说实在的,你曾在工作中抓住这样的机会吗?哪怕只有几分钟。或者,你已经沦为电子媒介的囚徒,无法将自己的世界与数字世界分开?

iPhone、iPad、黑莓、安卓、Kindle电子书和其他电子设备正在改变我们的生活,而不仅仅是工作:有些是好的变化,有些则是坏的变化。而且,不管你信不信,几乎没有人研究过这些电子产品对管理或管理者的影响。我们写这篇文章,是因为我们相信,这些技术,和许多其他技术一样,在带来明显利益的同时,也隐含着潜在的威胁,管理者需要了解这一点。

信息技术的好处

我们知道,管理的主要任务是沟通:研究表明,每个层次的管理者都会至少花一半的时间收集、接收和传播信息。我们同样了解,引人入胜的信息技术可以怎样在整个“全球化”的世界中提高这种沟通的速度和广度——至少对于那些能够转化为电子形式的沟通来说是这样。没有了信息技术,可如何进行管理呢?

对于管理工作的研究,包括一些半个世纪甚至更早以前的研究,早在信息技术出现之前的研究,已经清楚地表明,管理工作的特点就是多变、短暂、零散、节奏紧张,还有可能最重要的,就是不断被打断。为了协调相互冲突的需要,管理者的注意力经常会从一个活动分散到另一个活动上。注意力不集中可能会降低管理者的工作效率。实际上,最早的研究是苏内·卡尔森完成的。20世纪40年代末,第一台计算机刚刚开发出来,许多家瑞典公司的执行董事就发现,他们已经被各种报告淹没了。想象一下,未来还会发生什么事!

尤其是移动计算设备的出现,改变了管理者的工作方式。实际上,这也在一定程度上解释了黑莓和智能手机为什么那么受管理者欢迎。这些设备使管理者能够更有效地应对各种需要他们关注的事情,并在不断被打扰中完成他们的任务,同时可能还会留出有些空白的时间来思考。

所以,管理者就是沟通者,但是是一个在烦扰杂乱的环境中工作的沟通者。对于他们来说,移动技术的价值重大。实际上,这项技术,特别是黑莓和智能手机,在设计时确实是考虑到了管理者的需要。但是,就像其他先进技术一样,信息技术对管理工作也有一些意料之外的不利影响。

信息技术的缺点:错过微妙之处

对管理者的研究还说明了“软信息”在管理沟通中的重要作用:口头的谈话和倾听,无论是在会议上,在偶遇中,还是在电话里。想一想,流言在帮助管理者获得充分信息的过程中有多重要——例如,发现公司最大的客户正在和你最大的竞争者一起打高尔夫,而不是以后通过销售报告才发现这个事实带来的后果。实际上,考虑到软信息的性质,获得正确的软信息有时可能是管理中最困难的部分,而获得任何硬信息,可能要容易得多。

软信息在管理中变得如此重要,是因为以前的正式媒体(普通邮件等等)的限制吗?还是因为就是有一些内容不能转化为计算机的二进制信息?

管理不是一门科学,也不是一门职业。你没办法像学习医学和工程学那样在教室里学习管理。而且任何人都不需要获得证书后才进行管理。杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫、比尔·盖茨、沃伦·巴菲特等人,从来没有进过商学院(乔治·布什倒是有MBA学位。)

管理是一项实践,以经验为基础。所以,虽然在课堂上分享管理经验有助于提高这项实践技能(例如我们在IMPM、IMHL和CoachingOurselves.com等项目中所证明的那样),它总起来说只能在工作中学习。管理是一种细致微妙的工作,需要依靠看到的手势、听到的声音和感觉到的状态,而不仅是简单地依靠语言本身。而且,当面对面互动的时候,语言本身的含义也会丰富得多。根据我们的经验,一连串的电子邮件或文本,效果也远不如一起坐下来开诚布公地讨论,或者安静地思考。在你昨天收发的电子邮件中,有多少创新性的想法呢?

这是否意味着当代信息技术的正式结构没有用呢?根本不是。但是这意味着,过分依赖它而牺牲了真正的互动,可能是非常危险的。例如,管理者如果认为他们能够只依靠电子邮件沟通,而很少坐飞机出长差(那还真不是一件美差),甚至很少走进大厅,就会发现自己陷入困境:了解事实,却不了解它们的意义。屏幕上哪里有这些手势、语调和仪态呢?你怎么去发现呢?

如果管理者只接触自己的键盘,就接触不到键盘以外的大千世界。就像Facebook 和它的“好友”功能一样,网络的扩展可能以牺牲可靠的关系为代价,而可靠的关系对于有效管理至关重要。我们应该重视网络,但网络并不是社会。(你可以试着让Facebook上的好友来帮你粉刷房子,看看会怎样。)

信息技术的缺点:超越边界

这些新形式的信息技术还有另一个问题,也许是一个更严重的问题。虽然它们与管理工作中普遍存在的快节奏、多变和纷扰的特征合拍,它们可能也在强化这些问题,使管理变得更加狂乱。想一想短信和Twitter,只有140个字,使管理变得更加碎片化,而且是有意为之的碎片化。这种片段插播式的沟通方式可能会损害管理,而且可能是在鼓励追随而不是领导。如果没有得到恰当的管理,随着管理者失去对工作的控制和迷失目的,信息技术可能会使管理实践超越边界,还可能会让人们期望能够随时随地联系,得到迅速的反应,有时甚至是未经思考的反应。

管理者过去只在工作的时候才和人联系,或者在固定电话能够到达的地方和人联系。后来出现了手机,再后来又出现了黑莓,现在又有了iPhone和iPad。总能够被找到是一件多么愉快的事情,又是多么可怕的事情。

在管理者完全失去控制之前,管理工作会变得多么迅速,多么忙乱,多么零散,受到多少打扰?如果在周日晚上10点半接到短信通知,在周一上午8点半要开会,管理者不是被过度连接了吗?如果你的老板在早晨6点半给你发了一条短信,然后问你为什么到7点半还不回复,这样的问题能有吗?在乔·罗宾森的《减弱电子邮件的骚扰》一文中,提到了这种非常常见的现象:

由于工作者的注意力被不断打断,大脑中会不知不觉地出现某些东西:干扰会侵蚀一个叫做“努力控制”的区域,削弱大脑控制注意力的能力。换句话说,你越经常检查短信,就越觉得需要检查它——使用黑莓和iPhone的人都熟悉这种感觉。正像维尼弗莱德·加拉格尔指出的,“要真正学会一件事情,并记住它,就必须倾注全部的注意力。”

有多少证据能证明管理者超越了边界呢?如果没有认真的研究,就很难回答这个问题。但是后果可能已经很严重了,甚至可能已经是灾难性的了。例如,美国此次的金融危机会不会就是一场管理危机?因为有那么多破产的银行、保险公司和其他公司的高管,对公司发生了什么都一无所知。他们是不是知道太多事实,却不知道事实背后的含义?换句话说,他们是不是了解太多硬的方面,却不知道软的方面?了解每个季度靠抵押贷款赚多少钱也许很容易,但是要了解是谁申请了抵押贷款,有那么容易吗?当你不了解整体情况的时候,了解那些信息片段有什么用呢?

因此,这些新技术的危险就是,使管理者产生了解情况的幻觉,从而产生对一切都有所控制的幻觉,结果是他们可能把两样都失去。要圆满地完成管理任务需要了解一些信息,但是管理是否变得太混乱、太分散、太表面化,使他们接触不到这些必要的信息?就像安德烈亚·施莱辛格在《“为什么”之死》中写的那样:“我担心,互联网文化与智慧发展有直接的冲突,因为喧闹如此持久、节奏如此迅速、选择如此海量,做出新发现的可能性被检索的技能所填补。”

有效利用信息技术的力量

这些问题是不可避免的吗?根本不是。和任何新技术一样,信息技术也可以为管理者服务,而不是让管理者不得不为它们服务。

如何让技术有利于有效的管理,也就是如何建立信任、分享愿景、增强社区精神,以及实现目标?在谷歌搜索“有效的电子邮件沟通”,能得到大约6.45亿个结果——这是信息过载的又一个例证——虽然其中大部分说的其实是如何实现清晰简洁的“良好沟通”。我们肯定都可以更好地沟通,但是这并不是我们这里关心的核心问题;核心问题是如何应对大量的沟通,以及选择正确的沟通方式。下面我们要提出几条建议。

减少沟通量。 有一种重要的方法能确保你不成为问题的一部分:减少你发送的信息,以及这些信息的接收人数。在发送信息和接收信息之间有明显的关系。你上传到一个网络中的信息量越大,在一次沟通中涉及到的人越多,你预计会收到的回复信息就越多。所以要发送重要的东西,发送和那些真正需要知道的人相关的东西。你可以用这种方法解放一些时间,用来进行更有必要的个人交流和反思。

利用个人和电子助手。个人助理可以管理时间、信息流和接触高管的资格,他们同样可以管理电子邮件。他们可以以他人的名义分类、删除、甚至回复邮件。你也可以利用多个电子邮件地址来管理信息量——一个地址对个人助理是公开的,另一个用来收发个人邮件,不对外公布。而且,一个好的个人助理还知道你应该看到什么,甚至可以呈现出这个高管的外貌,就像真实世界里的化身。至于技术本身,要以毒攻毒:有一些嵌入式的机制,可以来管理和组织信息流,但是没有多少管理者充分利用了这种机制。可以用过滤器和规则来给收到的信息分类和确定它们的优先顺序。有些电子助手可以给电子邮件分类,摘录出需要完成的任务,确定要完成的工作的优先顺序,收集完成任务所需要的信息。

创造个人的软时间。管理电子邮件的负载是一回事,但是你还需要逃离电子邮件。但是你不用走得太远:只要试着规划出一段专门处理电子邮件的时间就可以了,每天集中看一次或两次,时刻记住“紧急”不一定意味着必须在几分钟内做出回复。更好的办法是,专门安排出一段“软时间”,用来进行个人交流,甚至是不安排任何计划的“思考时间”。即使你其实在办公室,也试着关掉信息提醒功能,设置“不在办公室”的自动回复功能(也许这些回复应该被理解为,“对不起,我正在进行管理!”)。这样人们就会知道,你的回馈会推迟,以便首先回应占10%的那些真正需要回应的信息(许多标志为“紧急”的信息其实根本不需要回应)。问问你自己,那些不断的打扰是必须的,还是只不过是为了保持某种荒谬的安全感,必须能和其他人保持联系。就像史蒂夫·拉尼尔在《波士顿环球报》的一篇文章中提到的,我们都能清楚地区分唠叨和信息之间的差别。

有个全新的开始。有些人感觉完全被电子邮件控制了,会宣布“电子邮件破产”那就取消旧的电子邮件地址,启用一个新地址。有了一个全新的开始,就有可能养成更好的收发和回复信息的习惯,与那些最后抛在脑后的人断绝联系。如果你不能这样做,至少要尝试开辟一个私人电子邮件地址,与公共的那个分开。私人地址只告诉有限的几个联系人,而公共地址可以在较为广泛的范围公开,然后利用私人助理来筛选邮件。他们还能使你的管理工作也有一个新的开始,在你知道自己应该多了解一些的人身上花更多的时间。

关机。如果其他的方法都失败了,要记住所有的电子设备都有一个关机按钮。然后,你可能发现管理中比较软的方面有一个“开启”按钮!关于管理,我们必须了解的一件事,就是如今的管理者迫切需要慢下来,后退几步,并认真地反思自己的经历。管理者不仅在课堂上要使用关闭按钮,在课堂外面也要学会使用关闭按钮:在家里,度假的时候,最重要的是在工作的时候。

但是这不是自然发生的:你必须让它成为日常管理活动中的一部分。一家大型公司的首席执行官对电子邮件的评价是,“你永远无法逃避。你找不到地方去深思和思考。”这根本不是事实。你可以去你喜欢的任何地方。这是你的选择:是你来控制技术,让它为你工作;还是像许多早期技术对许多人做的那样,让它俘虏你?你会让它影响你的管理实践吗?你的未来,还有我们经济的未来,都与此休戚相关。所以,请记住:它有一个关闭按钮!

(亨利·明茨伯格是麦吉尔大学Desautels管理学院管理学教授,彼得·托德是该院的院长和管理信息系统教授,廉晓红翻译。本文原载《IT经理世界》杂志2011年12月20日)

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