滕斌圣:拧螺丝定战略是现实选择

标签:企业管理IT战略联想和柳传志

访客:18179  发表于:2012-04-13 18:33:43

去年10月,我私下向柳传志请教了一个问题:目前联想如何确定目标,然后制定战略?柳传志毫不犹豫地回答,联想内部把这一流程叫做“拧螺丝”,即把目标和战略看做两个待拧的螺丝,必须微调着把两个同时拧进去,不然一个拧死了,另一个就拧不进去了。

我提出这个问题,是因为联想在这方面有过教训,其2000~2003年的战略规划,曾以三年销售额翻番(300亿~600亿元)为目标,但由于PC行业的整体成长性远低于此,内生式的发展显然不足以完成指标。这样,能被考虑的只剩下多元化、国际化、收购兼并等若干个“跳跃式”的战略选项。最后的选择是IT 领域的多元化,做了包括服务器、手机、外设、信息运营和IT服务等多项新业务,结果几乎全军覆没,只有手机业务硕果仅存,后来也差点被卖掉。

联想的经历,说明了战略管理的两个难题。第一,目标的制定,直接约束了战略选项,因为战略是为目标服务的。而一旦目标出错,就会南辕北辙,战略制定的流程再科学,得出的结论,总归是错的战略。很多企业,战略规划的流程相当完备,唯独对于目标的制定,随意得惊人,往往是老板拍脑袋,或是借用流行的“若干年再造企业”(即翻番)的方式。

第二,战略规划的周期,到底应该长还是短?在一些行业,企业习惯进行长期规划,认为“长远打算”是优势。但是,外部环境的变化,经常快于企业的预判,比如当年TCL收购汤姆逊电视机业务时,就低估了整个行业向平板电视转型的速度;江西赛维在投入巨资打造全球规模领先的多晶硅工厂时,也不曾想到会有金融危机,更不曾想到会对光伏产业致命影响。

显然,联想的“拧螺丝”方法,回应了以上两个难题。一方面,把目标和战略看作两个螺丝,意味着两者是互动的,不会发生先把目标定死,然后去考虑备选战略的事情。如果战略分析和方案论证发现目标定偏了,有机会修正目标,甚至推倒重来;另一方面,拧螺丝意味着缩短规划周期,尽可能用“小步快走”的方法确定目标、制定战略,并随时调整。这种方法,本质就是战略大师明兹博格所提倡的“渐进法”,特别适用于高度复杂、不确定性强的环境。

目前的商业环境,看来十分需要这种渐进法,或者说联想的拧螺丝法。美国经济一蹶难振,欧债危机愈演愈烈,中国经济的三驾马车—— 投资、出口、消费,碰到了严重的瓶颈。货币政策要稳健,财政政策要积极;内需要提升,房价却要持续控制;出口要保,人民币升值和通货膨胀却在釜底抽薪。这种种宏观经济里的矛盾体,很难调和,是目前企业决策面临的最大不确定性。

在这种情况下,企业切忌照搬以前的老经验,以为可以赌一把大的。个别房地产企业,比如浙江绿城,在上几轮宏观调控中逆势而上,拿了大量的土地,规模蒸蒸日上,曾经是众人艳羡的对象。但在本轮调控中,错误判断形势,依然按照长周期来规划拿地,多个项目同时开工,齐头并进,结果资金链出现问题,若非国资进入,后果难以设想。

还有一些企业,在困难时期选择战略转型,结果却折戟沉沙,原因也在于在不确定期采取过于激烈的举措。前一段的温州倒闭潮中,一度跑路的温州“眼镜大王”胡福林,就是因为错误地带领浙江信泰集团转型光伏行业,结果弄得主业都支撑不下去。2011年,我去内蒙古参加某风电场的落成典礼,听到当地发改委说内蒙的风电已经饱和,难以审批新项目,这让我大跌眼镜,因为清洁能源毕竟还是“十二五”规划中明确要重点发展的七大新兴行业。

如果向“十二五”规划靠拢,都不能有效控制“长期规划”的内在风险,那么在目前的环境下,何种战略决策可行就不言而喻了。唯有观望,唯有等待,唯有守住主业,缩短决策周期;保持团队,保持周转,保持基本现金,存活下来才是王道。

来源:长江商学院

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