ERP——谁在卡你?

标签:ERP解决方案

访客:26379  发表于:2012-04-11 17:16:55

一家运行不到两年的民营家用电器公司占地几百亩,崭新的车间每处至少有十几个篮球场那么大,现代化的生产流水线上有许多精密的进口设备,大片绿油油的草坪上有各种花木和石头造型,高大的宣传牌写着公司理念与远景规划,还有一套试用的ERP系统。这是一家从事房地产的集团公司,家用电器是新建企业之一。

这家公司生产成本耗用一直是用倒挤的办法。既一到月末原料库和车间盘点出库存,财务搞出一个加权平均价格,期末库存余额就出来了。再用期初余额与本月采购额之和减掉这个期末余额,本月的生产成本耗用材料就出来了。在公司财务部曾有这样一段对话:

问:盘点的截止时间点一致吗?

答:不一定,各部门根据自己的人力和生产忙闲情况自行按排。

问:采购数据准确吗?

答:不一定,有开发票的,有不开发票的,经常搞串。

问:这样算出来的生产成本有什么实际意义?

答:只有这样月末才能做到帐实相符,否则罚款。

在这里许多情况都要靠“灵活性”来处理:采购人员拿来购货发票说是供货商多开了,要求财务如数挂帐,以后想办法扣除;一家供货商来结算,发票下面的附件不只是《入库单》中的送货联,而是ERP系统开出的全部五联《入库单》,经询问原来是仓库人员工作马虎将五联《入库单》全部给人家了;还有一家供货商货款全结了,发票也送来了,却没有《入库单》的送货联,采购人员解释说当时急了没顾上开,给补上张吧 ……

这套试用的ERP系统当初就是为了解决好成本控制问题才上的,采购、仓库、车间、成品、财务部门都在用,最高权限设在财务,但密码被“潜规则”,谁都可以改动。……

委外加工业务不在ERP系统上运作,而是手工开单,由车间自己全部控制,原因是ERP系统太复杂容易出差错……

……

公司的管理制度非常严格,进厂工作的第一天都要在一张纸上签字,这张纸密密麻麻罗列了一大堆处罚项目,集团公司的制度汇编基本也是以处罚项目为主,大约一百多条。诸如“各公司及部门的文书、票据中,凡出现文字、数字错误的,每发现一处罚款50元”;“管理人员不准在任何时间接受外协单位、供货单位及个人的宴请,如有违犯,每人每次罚款1000元”;“在公司放假及休息期间,因工作需要要求加班时应无条件服从,否则扣罚50元”等等……

……

初来乍到,让人首先想到的是如何保护自己不被处罚,什么“管理创新构筑辉煌”先往脑后放放吧!

有人结合企业的管理现状从管理会计的角度设计了《企业内部物流管理流程》,该《流程》从接收订单开始将销售、采购、仓库、车间、委外、成品、财务等部门有机的联系起来,数据怎么传递、怎么汇总、怎么核对、怎么检查、怎么上报、怎么保存等等都制定的非常清楚,而且相关责任区域的划分及责任的界定同样非常清楚。为了体现该《流程》的实用性在设计过程中还考虑到另外三个方面的因素:

1.增设一个权威的审计部门直属集团公司领导,直接为董事会负责,以保证《流程》执行的客观性、公正性和权威性。

2.在《流程》的可操作性方面做好了用手工实现和用ERP系统实现的两手准备。尽管ERP的有效实施是非常必要的,从长远的利益讲也是最经济的,但公司高层还不能完全理解,有待于做进一步的沟通。

3.结合经营环境实际情况做好纳税筹划,既要把物流管好又要合理避税,实现增值最大化。

对于这样一个《流程》,旁观者非常清楚它的价值,可以说在公司目前的发展阶段这是需要落实的头等大事之一。基础数据搞不清楚其管理风险是可想而知的,其他层面的管理也必定受其影响。然而,对决策者来说《流程》只是一个普通的文件而已,要改变他们的思维方式和管理模式并不是一件容易的事情。他们需要的东西是:分公司及部门经理必须每天书面汇报自己做了哪些事情,还要定期当面汇报自己做了哪些事情。这就自然传递出一种信息:自己做的事情需要自己说,而且要往好里说。我们通常所说的“建立一个有效的信息管理系统让数据说话”在这里似乎没有什么意义。老板检查工厂的方式就是前簇后拥围着工厂转一圈,每月看一下会计凭证了解一下把钱都花到哪里去了。如果把企业比做一棵大树,这种管理模式关注的重点往往只是地上部分,清扫、修枝、除虫;而地下部分的水分、养分、土质却常常被忽略,为什么呢?因为老板看不见。一个企业的信息管理系统恰恰就是这棵大树的根,各个层面的管理流程就是根系的组成部分,根深才能叶茂。信息管理系统所提供的真实的、及时的、全面的、具备逻辑关系的有效数据就是对大树水分、养分、土质成分的测评,依据这些数据对大树的生长环境进行科学的分析与调理,大树才能茁壮成长枝繁叶茂。

制定了《流程》还要有执行《流程》的组织网络。其实这个公司几乎不需要增加人员,相反有些部门还要精简人员。严厉的处罚条目和模糊的岗位职责衍生出许多对应的做法:原料库的负责人不接触实物,全部让手下经手,出现了短少处罚手下,手下的对策便是管的品种越少越好,所以大家一致反应人手不够要求加人,最多时一个仓库近20个人,而实际这个仓库有2到3个人就足够了。通过对《流程》的梳理,有人建议再招聘一位专业人员,条件是熟悉计算机技术和管理软件。公司没有TI部门,更不存在CIO,在目前的状态下要求设立这样一个部门几乎是不可能的。但就这个企业的规模、产品和市场前景而言,如果没有这样一个专业岗位作为起点,公司的整个管理系统将是不完整的,《流程》的运行需要各个部门的密切协作,而不是某个部门唱独角戏。后来,却收了一位技校刚毕业的财会生,理由是有关系,工作稳定。沟通还要继续。

面对公司严重的亏损,越是高层越着急,频频换人总是不能解决问题。现实是推进一项管理变革如果不从高层开始,没有高层的理解和支持将是非常非常困难的。《流程》的执行,ERP的有效实施将使这个企业的管理走入一个新天地,也会让频频光顾的国外客户刮目相看,然而,这两样东西最需要的氛围是激励和凝聚力,同时还需要用系统思维的方式解决问题。该用的东西不能用,该落实的东西不能落实,卡在那儿?网友老邓在搏客里转载了一篇《领导与管理的差异》的文章,本人发表了一篇评论:科特的观点很有道理,论述的也很透彻。科特对于管理与领导两者之间存在的显著差异,具体从四个阶段进行了详细区分。即:阶段一:制定议程。阶段二:发展完成计划所需的人力网络。阶段三:执行计划。阶段四:实施结果。这四个阶段有一个共同的东西,那就是“计划”,“计划”象一条轴心把四个阶段贯穿起来。对“计划”的默认成为了一种潜在的、自然的共识。大家围绕“计划”研究自己应该做什么,最终实现企业利益最大化,实现“计划”所制定的目标。但是,在我们的许多民营企业,这种“计划”的概念非常淡薄,几乎是没有共识可言。企业的轴心是老板,大家围绕老板做事。许多情况下企业的利益并不重要,让老板知道自己在做什么,不让老板知道自己在做什么最重要。从这个角度讲,在民营企业规范管理同样会引起变革,而不仅仅是领导引起变革。因为规范管理将改变“轴心”,“轴心”是很难轻易改变的。

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