美邦:供应链失控

标签:企业管理供应链管理

访客:32775  发表于:2012-04-11 17:12:19

沿着上海康桥东路一路向北,很快就能看到一个很特别的过街天桥,它连结美特斯邦威总部两个办公区。订货会展厅就在邦购办公楼所在的东区,每一季新 品推出前半年,周边加盟商们都会赶来听会、订货。但记者去的时候,这里挂着3~5折的DM,堆积着两大品牌各个系列的旧款服装,稀稀落落的顾客正从杂乱的 衣服堆里淘货,有的年轻女孩捏着价签盘算过3折后的价格,念叨:幸好之前忍住没有买!”

 

同样的情景也在一位美邦服饰加盟商的店里上演,但3~5折促销对他来说无异于亏本甩卖。五七折进购,加上运费、装修道具、租金、人力成本,八五折已 经算是自负盈亏的临界点了。但对于美邦来说,更关心的是让加盟商订更多货保证每年销售增长速度,而不是如何帮他们卖产品。

 

美邦高库存压力仍然在其供应连上蔓延。2011年前三季度美邦服饰的库存金额曾高达29.82亿元,净资产比重超过83%;随后几个月的甩货令其稍减 压力,但据银河证券估计2011年全年美邦服饰的库存金额估计仍然达到25亿元~26亿元(含货柜、包装材料等)。甩货依旧是其2012年上半年的主要任 务。

 

热爱越野的美特斯邦威创始人周成建,春节前去了一趟澳大利亚沙漠。接近他的人说,他的压力太大了,需要放松一下。美邦服饰高库存压力究竟来自何方?又该如何解决?周成建能想清楚吗?

 

终端牛鞭效应

 

尽管美邦的库存问题从2010年已经开始显露,但业绩仍然漂亮,2011年销售额达99.4亿元,同比增长33%;净利润12.12亿元,同比增59.89%。以生产为导向的美邦,相当于把库存的压力转嫁给加盟商。

 

2008年开加盟店以来,销售还不错,每年保持200万元左右,但就是会亏在库存上。每年订货额按销售额递增25%,压货很重。一位不愿透露姓名的加盟商抱怨说。

 

2008年美邦上市之前,渠道扩张速度非常快,得益于其对加盟商相对合理的政策:不向加盟商施加苛刻的任务指标,而是按比例与加盟商分成销售额。而上 市之后,这种利益共同体的关系开始变得割裂。加盟商一方面要遵守每年增长25%的订货规则,一些地区的加盟商甚至还要面临与美邦直营店的竞争。

 

每一季的订货会都会让加盟商们感到恐惧,虽然公司为了帮助加盟商降低风险,会在订货会上给出同期2年内销售数据、上市时间、货品数据、流行趋势,以及 铺货量与陈列等方面的信息,但所有分析和反馈都还是要落到指标上。这使得他们也常常出现这样的念头—— “指标过高就联合起来不订了,同时又进退两难,开店初期花了几十万元购买公司的装修道具,一旦公司取消加盟资格,光是这部分损失就让我们非常痛苦 了。

 

美邦当然也不希望占大头的加盟店惹来太大麻烦,在2009年秋冬季订货时,尝试性地将硬性指标调整成自由订货。但订单量下降对销售增长的影响立刻显 现,优待政策自然难以持续,公司完全受不了加盟商自主订货,2010年夏装指标给得很重,如果不定就取消合同。在库存压力之下,让加盟商们怨声载道的 还有,以前可以通过特卖消化库存,但到了2010年却收到美邦的硬性规定:撤销特卖。

 

尽管美邦试图用直营店扩张的方式,提高对零售终端的管理能力并优化供应链协调性,但在发展初期的松散型加盟管理模式,使得美邦终端渠道控制乏力,造成 货品无法得到快速流转、市场预测的判断能力较差,应对风险时的反应能力自然无法得到提升。美邦内部人士称:让加盟商扛了指标,却没有从那时候开始考虑如 果硬往下推,终端却表现不好怎么办,货品没有真正被盘活。

 

一位物流公司咨询人士认为,门店开得越多,从销售预测,到订单计划,到生产,容易形成牛鞭效应,再加上服装的翻新速度很快,这一季没卖掉,就会成为存货,库存就越来越高。

 

快时尚供应链风险

 

美邦依靠虚拟经营模式起家,只保留品牌和设计核心环节,将生产、物流等环节外包,这种轻资产基因使得美邦必须提升供应链管理能力。周成建也的确从 一开始就意识到供应链的重要性,并且不遗余力地投资信息系统。2011年上半年财报中显示,上市募集资金中将有2亿元投资于信息系统升级,截至2011 41日,实际投入1.5亿元。

 

据前邦购事业部副总裁、在此之前一直负责美邦的信息化建设的闵捷介绍,美邦信息系统主要整合、打通供应链上从采购、生产到终端几个环节,希望实现一体化管理从而提高供应链效率、加快货品流转率。

 

看上去,美邦已经是ZARAH&M这些快时尚品牌在中国最虔诚的学生。而事实上,周成建也一直希望利用新品牌实现美邦品牌升级,摆脱学生休 闲装的品牌形象。2008年创立Me&City确定多品牌战略之后,美邦真正开始走快时尚品牌路线。同时,原有老品牌Meters/bonwe 在不断推出新的时尚系列。

 

2008年起,美邦用3年时间,先后推出米喜迪童装(Me&City kids)新国货系列、创意的产品系列MTEEMJeansM.Polar系列、线上专供品牌AMPM、线上鞋类专供品牌CHIN祺、 Tagline系列、MooMoo童装系列。与此同时,周成建这些年也一直忙于全国一、二线城市圈地开直营店,而且几乎都实行大店策略,并且均地处黄金地 段。

 

尽管周成建非常明确开发直营店对长远发展意味着什么,但投入成本剧增、管理难度加大、盈利回报周期拉长等问题无一不是重大考验。实际 上,Me&City到目前为止还未实现盈亏平衡,不但加重美邦的库存量,过大的成本支出还造成公司在2010年第一季度净利润同比下滑达90%

 

加价率相对不高的服装品牌,只能拼运营成本够低、周转效率够快、正价售罄率够高、存货够少,这对供应链快速反应能力的要求很高。如果做不到,轻则利 润少、资金流紧张、发展缓慢,重则被库存压死,快时尚性价比品牌其实就是向供应链要利润,而非向消费者要利润。”NOP创始人刘爽认为。

 

ZARA举例,其供应链的本质在于以顾客为导向,以自营店为主的终端体系完全能够实现设计、市场测试、铺货以及货品周转的一体化管控。采取 品种小批量投入终端进行市场测试,再由终端门店店长根据市场反应进行订货的模式,并将货品在全球门店快速调拨从而做到零库存。

 

而周成建心中的理想状态则是,让供应商直接与店铺对接,店铺的订单直接到工厂,工厂的货品直接分包到店铺,从而缩短从设计到物流交付的周转时间。也就是说,美邦供应链体系是基于以生产为导向、以产定销的模式,并没有真正按照市场变化确定销售目标。

 

在直营体系还没能完全发力、加盟体系又难以真正打通的情况下,目前的美邦也很难做到像ZARA那样根据市场快速反应,使货品在整个终端体系内循环,而销售速度远远慢于生产速度,存货累积不可避免。一位美邦内部人士表示。

 

不寻常的前路

 

从国内休闲品牌的No.1,到快时尚再出发,美邦的冒进使它开始经历17年来最为艰难的时刻。

 

美邦没有资本像它的老师们那样完全直营化,而加盟店管理模式一时难以优化;尚不成熟的多品牌战略,仍然需要一边纠偏一边长期投资。而作为这一切转变的基础,供应链模式也到了必须变革的时候。

 

近两年,他承受的压力还是蛮大的,整个精神状态明显能感觉到现在没有处于一个收放自如的状态。美邦内部员工说,公司的事他都是亲力亲为,控制欲很强,这使得美邦没有一个强有力的管理团队,大小事都是老板一通到底。所谓的分权和授权,几乎都是无效的。

 

此时,竞争对手却在用合适的节奏继续向前。森马仍然坚持休闲品牌定位、加盟商模式,并且保持净利润高于美邦,2011年实现收入77.6亿元,同比增 23.44%,净利润12.06亿元。ZARAH&M、优衣库、GAP等都已经纷纷开始往二三线城市渗透,加上互联网服装品牌的快速发展,美 邦已是腹背受敌。

 

好在2010年处于峰值的高库存问题正在逐渐好转,除了适当降低销售目标,积极利用线上线下多渠道促销消化,并调整渠道扩张策略外,在2012年将以中小店型为主并在价格敏感地区拓展特卖店。

 

但未来,美邦不寻常的路要怎么走?

 

周成建从不吝啬向员工们谈及梦想和目标,他对美邦公司的未来曾有一段这样的论述:“Meters/bonwe的目标是1000亿 元,Me&City的目标是1000亿元,另外还有一个品牌目标也是1000亿元。只有围绕三个1000亿元的目标,才有做成一个1000亿元的 机会。

 

但在美邦内部员工看来,这样的目标并非是完全鼓舞人心的,有内部人士质疑说,今年增长40%还是80%到底是谁来决定?是市场说了算还是老板说了算?如果仅仅是按指标找工厂生产,然后直接进卖场,不好卖就降价,这是做批发不是供应链。

 

对此,美邦总部信息管理中心副总监董风云告诉记者,要从先生产后卖的传统供应链模式中摆脱出来,实现快时尚适合的模式边买边卖,一部分时尚款先 做一小批出来,在某一些区域做试销,如果好卖马上去整合供应链上的制衣厂、面料供应商去快速响应生产出来投入市场,减少存货风险。而基本款、常年款,就可 以用订货会模式生产。这一切也需要在供应链前端组织原材料、制衣厂资源、物流交付资源、渠道资源的组织,最终才能实现模式的优化。

 

但对于品牌重新定位所需的供应链管理变革,周成建是否能像问责高管那样,迅速做出决策,或许答案只有他自己知道。

 

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