电视巨头们的未来在哪里?

标签:企业管理供应链管理

访客:21517  发表于:2012-04-11 16:05:10

      如果你看到了夏普在2012拉斯维加斯消费电子展(CES)上用一个85寸的液 晶大屏演示的画面,你大概不会否认,平板电视仍是一个高技术行业。夏普的这 个分辨率是现有普通液晶电视16倍的屏幕让高清画质第一次在真实的维度上超越 3D画质。3D电视带给人的感受是好像身临其境,但人人都知道那是假的;但当你 观看夏普分辨率高达7630×4320像素的高清电视播放的抗洪抢险画面时,你会感 觉自己就在河堤边看着这一切,电视机这个语境消失了。


  但是,两个多月之后的3月27日,就是这么一家高技术企业,却把自己9.871 %的股份作价669.1亿日元(约合人民币51.3亿元),卖给了以代工闻名的台湾公司鸿海集团,后者也因此成为夏普的最大股东。


  在此之前,日本电子企业经历了长达数十年的辉煌,日本科技企业也从未与 外国竞争对手进行如此大规模股权交易。以高科技闻名的夏普,如果不是实在到了穷途末路,断难想象会让这种事情发生。


  事实上,夏普展示这款屏幕的时候,也正是它爆出史上最大亏损的消息的时 候。2011财年,受液晶面板业务拖累,它的亏损达39亿美元。高科技企业通常意味着丰厚的利润,而夏普所处的平板电视行业却正在经历全行业的亏损。夏普的 这个新屏幕也没有带给它自己以及整个行业多少希望。


  夏普的命运是同样遭遇百年巨亏的松下、索尼等日本平板电视巨头的缩影。 松下2011财年亏损总额102亿美元,创下历史最差记录。索尼发出预告,2011年全年可能亏损29亿美元,其中平板电视业务亏损可能高达23亿美元。在此之前, 索尼电视业务已经连续亏损7年。松下、索尼和夏普三家亏损总额几乎与三星电 子一年的资本投入相当。


  日本的家电制造企业在解释亏损的原因时,总是会列上一条:来自亚洲其他 国家的厂商的竞争。也就是说,它们被三星和LG打败了。


  这在一定程度上要归咎于日元升值。从2003年到现在,日元升值了45%左右 ,在2011年达到峰值时超过50%。而韩元2003年至2007年平稳贬值,仅在2008年急速升值后又在2012年恢复至2003年相当水平,这让韩国企业在全球市场与日本 对手的竞争中拥有绝对的成本优势。2011年日本大地震导致了日企遭遇供应链危 机,使得境况雪上加霜。


  但这显然不是全部,类似夏普在CES展出的那种高科技产品似乎也是导致夏 普陷入亏损的原因之一。过度追求日本国人要求的超高品质让夏普在韩国和中国竞争对手面前失了竞争力,它们并没有在新兴市场投入足够资源,而且全球消费 者中的大多数人并不像日本人那样对细节精益求精,比如中国新兴中产阶级有一 个性价比高的大液晶电视就能够满足了。而韩国企业三星正是靠实用主义打败了 日本巨?头。


  但整件事情的蹊跷之处在于,韩国企业也很难说是赢家,它们也正在经历巨 亏。2011年,连续10年位居行业首位的韩国三星电子亏损6.7亿美元,排在第二的韩国LG电子亏损了8.84亿美元。


  这并不是因为人们普遍远离了平板电视。平板电视的出货量确实出现了下滑 —受互联网冲击以及欧债危机等因素影响,2011年全球电视机出货量出现了自2004年以来首次下滑,调查公司Display Research称出货量下滑了0.3%,至2.4 亿部,但这显然难以构成行业亏损如此巨大的理由。事实上,在现有电视机出货 量中占比88%左右的液晶电视销量在2011年还实现了7%的增速。Display  Research称,在未来的一年里,受新兴市场强劲需求驱动,全球平板电视出货量 有可能恢复增长至2%。


  但一个基本的事实是,这个行业的游戏参与者太多了。“如今电视越来越像 飞机票或长途电话了。所有人都喜欢它们,但因为有太多企业提供这种服务,所 以几乎没有一家能够获利。”《经济学人》杂志在一篇报道中说。


  要想知道它们之间的竞争有多激烈,走进中国的国美、苏宁等家电零售店数 数有多少厂家同时在销售那些看上去差不多的电视机或者看看那些“直降3000元 ”之类的牌子就知道了。在中国,平板电视的利润率早年能达到50%,但历经数 轮价格战之后,平板电视全行业的毛利率已经降到3%以下。据三星电子2011年 第四季财报,其2011年平板电视整机销售利润率仅为2.4%。


  要在价格战中获胜,关键则是获得稳定的、低成本的上游面板供应。在平板 电视机中,70%的成本为面板所占据,平板电视之争事实上也就成了面板之争。 这也是电视机行业的特别之处。别的白电行业比如空调、洗衣机、冰箱等也都是 玩家众多,却没有陷入价格连年降低的怪圈,成本结构不像电视机那样集中是其 中一个重要原因。空调的成本构成中,最主要的压缩机、侧板钢材和铜材的成本 各占1/4左右,因此空调的价格受铜材钢材的原材料成本影响很大,并同时受多 种因素的影响。


  其结果是,巨头们都是垂直整合,它们都迫不及待地要赶在竞争对手之前拥 有下一代面板技术的研发和制造能力。在此状况下,面板业务业绩的好坏,决定 了其对整机销售业务是助益还是负累。


  在三星夺冠前的21世纪初是日企的美好时代。在2003年的时候,没有一个同 行能够和夏普竞争,这个液晶之父占据了全球液晶电视市场50%的份额。一台20 寸的液晶电视售价9999元,15%左右的利润率帮助夏普赚了很多钱。彼时索尼和 松下还在液晶和等离子电视之间摇摆不定。而来自韩国的三星和LG渴望将技术掌 握在手中,它们认为更大更薄的电视必将成为主流,毫不犹豫地押注液晶电视, 并用策略在产业链上游占尽优势。


  液晶面板对于夏普来说,只是一个上游资源,它封闭自己,只为自己生产的 电视机提供面板。而对于三星来说,面板就是一个公共资源,它一方面购买台湾 面板用在自己的低端液晶电视机产品上,一方面将自己生产的面板卖给本国企业 。这样它既控制了大量的面板供应市场份额,又最大限度地降低了自己的电视机 制造成本,并形成了强大的话语权,一个体现是,业界盛传的“三星面板是高端 产品而台湾面板是便宜货”的印象就是由三星主导的。


  结果,封闭的索尼、夏普等企业在产业链上下游节节败退,情势在2006年终 于发生了逆转,三星在终端市场成为第一名。在接下来的几年中,等离子逐渐走 向终结,液晶面板产能急剧扩张。


  迟到者索尼直到2005年才发布液晶电视BRIVIA系列,它用成本控制和优质营 销让BRIVIA在全球热卖,液晶也在那个时候成为索尼的盈利支柱。2006年索尼开 始和三星合作投入第八代液晶面板的生产,这是当时最大的液晶面板基板。不过 它仍没有放弃等离子电视,直到2008年索尼才彻底抛弃等离子,全面转向液晶电 视。


  夏普在2007年才开放面板资源,却为时已晚。“我已经跟别人做了十年的生 意,已经很熟了,有什么必要换呢?”创维副总裁刘棠枝说。在中国市场,电视 机整机制造商都成了三星、LG、奇美和永达的客户。比如海信的供应来源是三星 、LG和奇美,创维供应来源是LG、奇美和永达,甚至索尼为了降低成本也开始使 用台湾面板。2009年台湾面板在中国市场的份额还超过韩国面板,但到了2010年 ,韩国面板又夺回中国市场53%、全球市场50%左右的市场份额。


  但是,三星的好日子也仅止于此。一旦所有玩家都开始参与,并且难以就整 个行业理性规划产能,液晶面板便陷入了产能过剩,并带来大幅亏损。2009年开 始,巨头们大笔投资高代生产线致使接下来两年产能过剩,导致液晶面板业务大 幅亏损,不仅没能达到帮助它们节省电视整机销售成本的目的,还必须降价亏损 销售,这拖垮了包括整机销售和液晶面板在内的整个电视业务。更重要的是还有 更低成本的竞争对手:这包括来自台湾的奇美和友达光电,还有内地的面板生产 商京东方和华星光电。


  以32英寸面板为例,2011年低谷时已比2009年的峰值价格下降了约40%:液 晶面板价格每3年大约下降50%,而液晶面板制造成本下降的速度远远赶不上其售 价下降的速度,“液晶面板生产线动辄投资数十亿美元、每年固定成本折旧高达 10%的大笔投入,产能很难精准规划,而生产线只有日夜轮转才能赚钱。”TCL一 位区域总经理说。


  在夏普,液晶面板业务的亏损是导致巨亏的主要原因,它的台湾对手友达光 电和奇美电子,2011年的净亏损则分别为19.3亿美元和22.45亿美元。从2010年 第四季度开始,三星的液晶面板业务开始出现亏损,2011年全年的净亏损达到 2200亿韩元(约合人民币12.2亿元),压力之下,2012年2月,三星电子决定拆 分其面板业务。


  就这样,平板电视整个行业都陷入了一个怪圈:在上游,每个面板都亏损, 巨头们却寄希望于规模效益能够拯救自己,因为它们难以放弃垂直整合的策略; 就下游而言,这个行业里玩家都能推出又大画质又清晰的液晶电视,产品差异性 相对来说很小,一上市就容易陷入价格战的电视业务对于它们来说又难以割舍。


  要在传统的商业模式和产业格局中生存,巨头们想出的办法有两种:要么转 移,要么寻求下一代技术。


  松下新任总裁津贺一宏表示,将带领松下探索在商用电视领域的潜力,他们 似乎觉得为医院提供高清监控器比变化莫测的消费市场有前途。对于夏普而言, 那种85寸的高画质大屏幕显然难以解燃眉之急,而吸引鸿海精密入股之后,夏普 将获得669.1亿日元现金,主要用于移动终端所用小尺寸液晶面板的资本投资。 与电视机面板相比,中小面板的前景更为广阔,2011年大概有25亿台共计1000亿 美元的液晶面板流入了智能手机、平板电脑和游戏机等领域。


  索尼也干脆将液晶屏生产向中小液晶显示屏倾斜,2011年11月索尼、东芝和 日立成立合资企业以专注于此市场,索尼还在2011年年底退出了和三星的高代线 面板合资企业。


  3D电视作为眼下各大厂商的营销预算大笔投放的目的地,正在被作为一个推 广的噱头,但三星电子一位不愿具名的副总裁接受《第一财经周刊》采访时认为 ,这种技术仍将只是昙花一现,“没多久它就会淡出视野。”


  就大尺寸面板而言,拥抱新技术是巨头们选择的方向之一。三星相信,消费 者对更大更轻更薄的电视的迷恋将永无止境,可视度和亮度更高、更轻更薄更省 电的OLED技术即被三星认为是平板电视下一代硬件标准而大加推广。


  但是,它们面临的问题并不是只有画质、大小的比拼和彼此之间的价格战那 么简单,新技术的出现也只是治标不治本。因为,在这个行业内战正酣之时,一 个新的时代已经悄然来临,对这个行业更有威胁的对手也正在逼近。它们所要解 决的真正问题,也已经从如何在一个旧有的世界中求得生存,变成了如何在一个 新的世界中争得话语权。


  这个更有威胁的对手,就是互联网。互联网正在催生一条新的电视产业链, 旧有的商业模式和产业格局正在被颠覆,而硬件正在逐渐远离整条价值链的重心 。


  在互联网时代,虽然人们在很大程度上还需要一个大屏幕,但是就像人们仍 然需要手机,传统手机行业却已经没落一样,电视机的话语权也正在向以苹果和 谷歌为代表的硅谷巨头转移,平板电视正在面临重蹈手机业覆辙的危险。


  ?谷歌公司副总裁文特·瑟夫说,电视就要迎来它的“iPod?时代”了。咨询 公司SNL Kagan的报告显示,美国付费电视业用户数在2010年第二季度开始首度 出现下降,根本原因是电视业务在向数字媒体转型所致。调查机构Display  Research的报告显示,2015年全球液晶电视年营收将萎缩8%至920亿美元。


  按照谷歌公司的设想,未来的智能电视应该可以成为一个巨大的PC、互联网 和各种应用程序的合体。于是谷歌联合了英特尔、罗技和索尼在2010年10月推出 了首批Google TV。2011年谷歌又有了新合作伙伴—三星、LG,以及芯片制造商 Marvell。


  而按照苹果公司创始人乔布斯的构想,人们还是想用电视来欣赏影音。第一 代Apple TV是一个播放本地存储内容的移动硬盘,第二代Apple TV则加入了更多 的影音内容,包括DVD库和视频网站。老派软件巨头兼游戏巨头微软公司想到了 体感游戏和虚拟现实进行人机交互,包括用手机控制电视,他们觉得这也许能给 电视使用者带来不同的体验。微软在2011年12月发布了Xbox LIVE TV,鲍尔默称 微软正在与“数十家或上百家视频内容提供商合作”,已将众多顶级内容提供商 都收入囊中,包括HBO GO、Rogers On Demand、迪士尼以及YouTube。


  这就是硅谷巨头心中的“智能电视”。微软中国研发集团主席张亚勤甚至在 CES上将智能电视定义为IT产业的下一个五年的主要战役。中国的电脑巨头联想 集团也加入了进来,其智能电视产品Idea TV将于2012年4月底上市。在智能电视 产业链里,过去由广电系统垄断的内容变成了一个个应用程序小方块,被放在了 不同的操作系统平台上。


  意识到这一点,LG、三星、索尼、松下都推出了自己的智能电视应用平台: LG Smart TV、Samsung Apps、Sony Bravia Internet Video和Panasonic Viera  Connect。但是,为一个平台提供应用程序并不是简单地将软件上传至公司服务 器这么简单。同样基于Android的每个制造商的平台针对开发者都会有不同的规 则和设置,尽管也有共同之处,但更多的是不同。开发者必须确定优先级,不可 能同时做到迅速地将应用程序同时推向Android Market、三星、松下和LG的应用 程序商店。为了解决平台这个碎片化的问题,三星和LG将会提供Google TV和基 于自己应用程序平台的智能电?视。


  但即便是三星,也承认在整合开发者资源上难以与谷歌抗争,而它可以选择 的突破点是内容整合,它也的确已经取得了迪士尼、华纳兄弟等主流内容提供商 的支持。三星认为谷歌可能志不在此,它的意图只是在于获取更多电视用户的数 据为自己的广告平台服务。


  有如此看法的硬件制造商不止三星一家。“苹果的成功在于整合并创造了分 散的内容。手机的应用程序提供商都是创业公司,而为电视提供内容的可都是巨 无霸。”创维集团副总裁刘棠枝说。


  而且,即便是在北美市场,在新的产业链中,应用程序也难以产生大量利润 。三星上述那位副总裁告诉《第一财经周刊》,硬件制造商和应用程序服务提供 商分享利润的模式很难成为现实。


  这也是为什么三星正在尝试通过其他途径来增加用户对电视机的粘性。它的 策略是让你利用电视做更多的事,这也有助于利用三星已有的优势:智能手机、 平板电脑、照相机、电视等。多屏融合即对其他屏内容的远程控制和分享是三星 目前着力的另一方向,它试图让电视介入用户在移动互联网时代的生活。


  比如你在户外拍摄的照片能够通过手机传至电视的家庭相册中让父母分享; 比如在室外的你和在室内健身的朋友之间互动,室外用户通过三星的“Noom”应 用程序输入室外活动状况,室内健身者通过虚拟镜像“Virtual Mirror”功能检 查用户动作是否标准;再比如家庭主妇边做饭边看电视,在处理一只还未下锅的 鸡的同时需要上网查找菜谱,她对电视说出“网页浏览器”找到菜谱,用手在空 中滑动来支配页面。


  但是,除非硬件制造商能够在分享服务营收中取得突破,否则它们仍可能会 像为数众多的手机厂商一样惨淡收场,即便幸存下来,可能也只是会在自己的产 品上贴上苹果或者谷歌的Logo,与富士康进行残酷的生产成本竞争。


  

 

电视机演进史


  1923


  俄裔美国科学家兹沃里金申请到光电显像管、电视发射器及电视接收器的专利, 他首次采用全面性的“电子电视”发收系统,成为现代电视技术的先驱。


  1925


  英国人约翰·贝尔德发明机械扫描式电视摄像机和接收机,电视机正式问世,贝 尔德也因此被称为“电视之父”。


  1929


  美国科学家伊夫斯发明了彩色电视机。


  1933


  兹沃里金又研制成功可供电视摄像用的摄像管和显像管,完成了使电视摄像与显 像完全电子化的过程,至此,现代电视系统基本成型。


  1954


  美国得州仪器公司研制出第一台全晶体管电视接收机。


  1966


  美国无线电公司研制出集成电路电视机。


  1967


  索尼发表了由创办人之一的井深大亲自加入开发的特丽珑(Trinitron)映像管 技术,这项技术使得索尼电视在全球热?卖。


  1969


  美国无线电公司生产出具有电子调谐装置的彩色电视接收机。


  1987


  美国无线电公司生产出具有电子调谐装置的彩色电视接收机。


  1991


  夏普建立全球第一个专门生产TFT液晶面板的工厂。


  1996


  飞利浦开发出全球首款42英寸宽屏等离子电视,随后,三菱、松下、三星都开始投入等离子电视的生产。电视机进入等离子时代。


  1999


  显像管电视(CRT)达到高峰同时也开始走下坡路,夏普宣布退出CRT市场,集中精力研究液晶平板电视。


  2001


  9月,苹果发布了Apple TV,并于次年3月开始出货,IT公司首次介入平板电视业。


  2005


  液晶电视和等离子电视开始了激烈竞争,索尼液晶电视品牌BRAVIA开始发布。


  2006


  5月19日,谷歌发布Google TV,这套系统将网络和电视结合在一起,内含Android平台与Chrome网页浏览器,使用者可以存取平时收看的电视频道、网络及各种云端信息与应用。Google TV平台联盟也于同时成立,联盟平台成员包括英特尔、索尼、罗技、百思买等。


  2007


  最热门的两条液晶面板生产线夏普的第八代工厂实现量产,索尼三星S-LCD公司的八代面板的第一批面板下线。等离子电视逐渐被液晶电视取代。


  2010


  5月19日,谷歌发布Google TV,这套系统将网络和电视结合在一起,内含Android平台与Chrome网页浏览器,使用者可以存取平时收看的电视频道、网络及各种云端信息与应用。Google TV平台联盟也于同时成立,联盟平台成员包括英特尔、索尼、罗技、百思买等。


  2011


  平板电视全行业巨亏。夏普、松下和索尼遭遇史上最严重巨亏。三星押宝智能电视。


  2012


  2月,三星将液晶面板业务拆分,全面转向OLED技术。


  3月,鸿海集团收购夏普9.871%的股份,其中一个主要原因是为了赢得苹果Apple TV订单。

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